Leadership funzionale: il Modello dei 3 Cerchi di J. Adair

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leadership funzionale

Le persone si aspettano che i loro leader li aiutino a raggiungere l’obiettivo comune, costruire la sinergia del lavoro di squadra e rispondere alle persone, soddisfacendo le loro esigenze.

John Adair

Tra i modelli di leadership situazionale esiste anche il modello della leadership funzionale.

La teoria della leadership funzionale è una teoria nata per identificare i comportamenti specifici da parte dei leader che, si prevede, contribuiscano all’efficacia dell’organizzazione nel suo insieme o in parte di essa.

Il nucleo principale della teoria funzionale è che il compito più importante del leader è quello di garantire che sia fornito al gruppo tutto ciò di cui ha bisogno.

Ciò significa che un leader ha successo nella leadership e nei suo obiettivo, quando contribuisce con successo all’efficacia e alla coesione del gruppo.

I modelli di leadership funzionale sono principalmente rivolti a ciò che il leader dovrebbe fare e sono usati per descrivere funzioni e situazioni in cui il leader dovrebbe assumersi la propria responsabilità di leader.

Secondo la teoria della leadership funzionale, la leadership non dipende completamente da una sola persona, ma si basa su una sequenza di comportamenti del gruppo.

Questa sequenza di comportamenti è ciò che realizza le cose e compie i compiti. Ogni membro del gruppo o dell’organizzazione può comportarsi in un certo modo, compiere azioni, quindi tutti dovrebbero essere in grado di assumere un ruolo guida.

Esistono vari modelli di leadership funzionale, ed in questo articolo parleremo del Modello dei Tre Cerchi introdotto dal guru della leadership britannica John Adair l’inventore di “”Action Centered Leadership” (Leadership Centrata sull’Azione)”, che descrive nel suo libro “The Skills of Leadership“.

La leadership funzionale di J. Adair

Secondo John Adair, la leadership non dipende dalle caratteristiche di una persona, ma è qualcosa che può essere appreso. Inoltre, Adair distingue tra la leadership e il management, ritenendo che il management sia radicato nel sistema organizzativo.

Il modello di John Adair è stato indicato nel “Diagramma dei Tre Cerchi” dove vengono indicate le tre aree principali nelle si devono concentrare le azioni di un leader: il compito, la squadra e l’individuo.

john adair

L’equilibrio tra le tre aree determina il successo del leader e, se rimangono squilibrate per un certo periodo di tempo, è probabile che si verifichino delle conseguenze negative.

I manager oggi devono essere anche leader e tutti devono accettare le tre aree di responsabilità:

  1. Pianificazione (raggiungimento del compito), la responsabilità di determinare come sarà raggiunto l’obiettivo delle squadre.
  2. Team building e formazione (costruzione della squadra), la responsabilità di garantire che i membri del team siano selezionati, sviluppati, formati (equipaggiati) e svolgano i propri compiti secondo uno standard predeterminato che consentirà di raggiungere l’obiettivo.
  3. Gestione delle prestazioni (sviluppo dell’individuo), responsabilità della motivazione, delle prestazioni e dello sviluppo personale dei singoli membri del team affinché l’obiettivo sia raggiunto.

Per essere manager e leader efficaci dobbiamo assicurarci di essere efficaci in ciascuna delle tre aree interdipendenti e di mantenerle in equilibrio. Si tratta di imparare a usare una serie di tecniche in modo appropriato: tecniche che tutti possiamo imparare, che non sono difficili da applicare e che si basano sul buon senso e sulla comprensione del perché le persone fanno le cose.

Come raggiungere il compito

La funzione principale di un manager nell’organizzazione è quella di raggiungere gli scopi e gli obiettivi per i quali esiste la squadra. Qualsiasi manager o leader che fallisce costantemente in quest’area non rimarrà per molto tempo.

Spesso, nel suo desiderio di raggiungere obiettivi, il leader sarà tentato di fare il lavoro da solo. Sebbene può essere più capace, e anche qualificato, non è compito del leader. Quando accade che il leader è svolgere il compito su base regolare in prima persona, dovrebbe fermarsi e chiedersi ilperché.

Effetti di focalizzarsi unicamente sul compito

Mentre uno dei vantaggi della focalizzazione sul compito sarà l’elevata produttività, ma ciò deve essere bilanciato con i possibili svantaggi:

  • Basso impegno per il lavoro da parte del team;
  • Perdita di rispetto verso il leader, quando il team si rende conto che gli sforzi vengono affrontati con richieste più elevate, piuttosto che con il riconoscimento;
  • Il leader corre il rischio di non essere valutato bene, laddove l’organizzazione riconosce che la gestione deve avere anche una capacità di sviluppo delle persone.

Azioni da focalizzare sul compito

  • Identificare la visione, lo scopo e gli obiettivi per il gruppo (definire il compito);
  • Identificare le risorse, le persone, i processi, i sistemi e gli strumenti (inclusi dati finanziari, comunicazioni, IT);
  • Creare il piano per realizzare il compito (risultati, misure, tempistiche, strategia e tattiche);
  • Stabilire responsabilità e obiettivi attraverso l’accordo e la delega;
  • Impostare standard, qualità, tempistiche e parametri di riporto;
  • Monitorare e mantenere le prestazioni complessive rispetto al piano;
  • Riferire sui progressi compiuti dal gruppo verso l’obiettivo;
  • Rivedere, rivalutare, adeguare piano, metodi e obiettivi, se necessario.

Come costruire la squadra

Con la maggior parte delle organizzazioni composte da gruppi o unità più piccoli, è compito del manager sviluppare questi gruppi in una squadra efficace. Ciò significa dirigere e coordinare gli sforzi di tutti i membri del team verso il raggiungimento degli obiettivi del team e dell’organizzazione.

Questo a sua volta significa ottenere l’impegno e la lealtà dei membri, favorire un senso di orgoglio nell’appartenenza alla squadra e lavorare insieme come una squadra.

Effetti di focalizzarsi unicamente sulla squadra

Uno dei vantaggi della focalizzazione sul squadra, sarà inizialmente un buon spirito di squadra, ma ciò deve essere bilanciato con i possibili svantaggi:

  • Inizialmente buon spirito di squadra;
  • Bassa produttività;
  • Il leader può essere visto come unilaterale dall’azienda, lavorando contro gli interessi dell’azienda;
  • La squadra percepirà il leader come debole;
  • È improbabile che il manager adotti “azioni correttive” in quanto saranno identificate troppo vicine con il team;
  • Bassi standard di prestazione da parte della squadra, ovvero compiti / obiettivi non raggiunti;
  • A lungo termine il morale soffrirà man mano che diventeranno sempre più disillusi.

Azioni da focalizzare verso la squadra

  • Stabilire, concordare e comunicare standard di prestazione e comportamento;
  • Stabilire stile, cultura, approccio del gruppo (soft skills);
  • Monitorare e mantenere la disciplina, l’etica, l’integrità e concentrarsi sugli obiettivi:
  • Anticipare e risolvere conflitti di gruppo, lotte o disaccordi;
  • Valutare e modificare, se necessario, l’equilibrio e la composizione del gruppo;
  • Sviluppare il lavoro di gruppo, la cooperazione, il morale e lo spirito di squadra;
  • Sviluppare la maturità e le capacità collettive del gruppo (aumentare progressivamente la libertà e l’autorità del gruppo);
  • Incoraggiare il team verso obiettivi e scopi comuni (motivare il gruppo e fornire un senso collettivo di scopo);
  • Identificare, sviluppare e concordare ruoli di leadership di gruppo e di progetto all’interno del gruppo;
  • Abilitare, facilitare e garantire comunicazioni di gruppo efficaci interne ed esterne;
  • Identificare e soddisfare le esigenze di formazione di gruppo;
  • Fornire feedback al gruppo sui progressi complessivi; consultare e chiedere feedback dal gruppo.

Come sviluppare gli individui

Poiché sono le persone della squadra che alla fine possono generare il successo o fallimento, spetta a ogni leader sviluppare continuamente ogni individuo del team. Per fare ciò, tutti devono sapere cosa ci si aspetta da loro e credere di dare un contributo significativo all’attività e ricevere il riconoscimento per i loro sforzi.

Crescere e svilupparsi richiede una sfida, il che significa che gli individui devono essere portarti a superare l’asticella, ma non troppo lontano, poiché il fallimento avrà un effetto negativo sulla loro fiducia. Un leader deve ottenere la fiducia di un individuo e sviluppare le proprie capacità di coach per dare a quella persona la sicurezza di tentare qualcosa di nuovo.

Effetti di focalizzarsi unicamente sugli individui

Uno dei vantaggi della focalizzazione sugli individui, sarà che ognuno si sente ascoltato, ma ciò deve essere bilanciato con i possibili svantaggi:

  • Bassa produttività;
  • Può sembrare che il leader ha dei favoriti;
  • Il morale all’interno della squadra può subire un aumento del risentimento;
  • Ne risentirà un basso impegno da parte di alcuni membri del team e il lavoro di squadra stesso;
  • Gli standard di prestazione ne risentiranno, il che comporta il mancato raggiungimento dei compiti e/o obiettivi.

Azioni per concentrarsi sugli individui

  • Comprendere i membri del team come individui: personalità, abilità, punti di forza, bisogni, obiettivi e paure;
  • Assistere e supportare le persone con piani, problemi e sfide nuove;
  • Individuare e concordare responsabilità e obiettivi individuali appropriati;
  • Dare riconoscimento e lode alle persone, riconoscendo lo sforzo e il buon lavoro;
  • Se il caso, premiare le persone con responsabilità, avanzamenti e status;
  • Identificare, sviluppare e utilizzare le capacità e i punti di forza di ciascun individuo;
  • Formare e sviluppare il singoli membri del team;
  • Sviluppare la libertà e l’autorità individuale.

Conclusioni

Una delle principali critiche alla Leadership Centrata sull’Azione della leadership funzioale è che tiene poco conto delle strutture piatte che ora sono generalmente diffuse come la migliore forma organizzativa.

La leadership incentrata sull’azione è anche criticata per essere troppo autoritaria, applicabile in un ambiente rigido, formale, di tipo militare, ma meno rilevante per il luogo di lavoro moderno in cui l’enfasi della leadership è posta sul guidare il cambiamento, la responsabilizzazione, la gestione della conoscenza e la promozione dell’innovazione.

Altre critiche rivolte all’approccio della leadership funzionale secondo Adair includono l’opinione che i suoi approcci siano troppo semplici, non accademicamente rigorosi e privi di sostanza reale in quanto sta semplicemente affermando una visione ovvia e di buon senso.

Per molti altri, tuttavia, è esattamente questa semplicità e chiarezza pratica su ciò che un leader dovrebbe fare che rende questo modello di leadership funzionale così prezioso e valido per tutti i tempi. Per questo motivo molte organizzazioni e scuole di business di tutto il mondo continuano a insegnare l’approccio Adair nello sviluppo della leadership.

Per oltre 40 anni il suo Modello a Tre Cerchi della Leadership Funzionale centrata sull’azione è stato integrato nelle culture aziendali e negli stili di leadership degli individui ed è un segno distintivo della formazione manageriale per molte organizzazioni.

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