Leadership della contingenza: il modello LPC di Fiedler

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leadership della contingenza

È la qualità della leadership, più di ogni altro fattore, che determina il successo o il fallimento di qualsiasi organizzazione.

Fred Edward Fiedler, esperto di psicologia delle organizzazioni industriali

Tra le teorie situazionali sulla leadership, c’è una variante della Teoria della Situazione, che è chiamata La Teoria della Contingenza.

Dalla questa teoria ne è nato allora il modello di leadership della contingenza o leadership contingente.

Cosa differenzia principalmente il modello della leadership contingente dalla leadership situazionale?

La leadership situazionale si focalizza più sul diverso comportamento che il leader dovrebbe adottare in alcune situazioni che gli si possono presentare.

In poche parole, il leader per avere successo, deve adattare in modo attivo il suo stile di leadership alla situazione che gli si presenta, costituita principalmente dai fattori che sta cercando di influenzare e di guidare, come la maturità del singolo, del gruppo, dell’organizzazione e dell’ambiente.

Per approfondire puoi leggere:

>>> La leadership situazionale: la flessibilita porta al successo

La leadership della contingenza cambia punto di vista e intravede un leader di successo più impegnato in modo reattivo a gestire dei fattori esterni contingenti che possono portarlo al fallimento.

Il modello sostiene che il successo di un leader in una data situazione non dipende dalle abilità del leader, ma piuttosto da come queste abilità si allineano con fattori contingenti al di fuori di lui.

Non è solo avere un leader esperto che porta al successo, ma piuttosto è avere un leader che è in grado di risolvere i problemi giusti nel modo giusto e al momento giusto.

La leadership della contingenza: la scala LPC di Fiedler

Il modello di leadership contingente implica che un leader non sarà efficace in tutte le situazioni, ma solo quelle che gli si addicono meglio.

Una spiegazione è che una situazione non corrispondente al leader, gli causa molta ansia e lo stress derivante lo costringe a prendere decisioni errato che portano a risultati negativi.

Un contributo importante alla Leadership della Contingenza è stato dato da Fred Edward Fielder, che può essere considerato il padre di tutto l’approccio situazionale in generale, dopo aver studiato vari leader in diversi contesti, ma prevalentemente in ambiente militare.

Egli ha asserito che la performance del gruppo (e quindi il successo del leader) dipende da alcune situazioni contingenti:

  • L’orientamento psicologico del leader (lo stile)
  • La relazione tra il leader e i membri del gruppo (il clima affettivo);
  • Il grado di definizione del compito (la strutturazione);
  • Il potere accordato al leader dall’organizzazione (l’autorità).

L’orientamento psicologico del leader, orientato al compito o alle relazioni, può essere identificato e misurato su una scala detta “LPC” (Least Preferred Co-Worker) (valutazione del collaboratore meno preferito).

Si chiede al leader di valutare il collaboratore meno preferito, cioè la persona in assoluto con cui preferirebbe non lavorare.

Tale valutazione viene fatta assegnando dei punteggi variabili a circa venti caratteristiche di una persona e determinando il punteggio totale.

Se il leader si attesta con punti alti, cioè valuta positivamente anche il collaboratore con cui gli piace lavorare di meno (alto LPC), allora risulta maggiormente orientato alla relazione, altrimenti (basso LPC) risulta maggiormente orientato al compito.

La relazione membro-leader è una misura dell’accettazione della leadership tra le gerarchie organizzative. Essa è positiva se il collaboratore ha fiducia e si sente adeguatamente motivato dal leader.

La strutturazione del compito, misura la chiarezza dell’obiettivo da raggiungere e delle attività da fare.

Il potere posizionale accordato al leader, è una misura della quantità di autorità che il leader ha per influenzare la produttività dei collaboratori.

Il potere può essere debole se i collaboratori non riferiscono direttamente al leader, per esempio in un’organizzazione a matrice o con attività che sono subappaltate a un’organizzazione esterna.

Definito lo stile del leader, Fiedler ha lo ha miscelato con le altre situazioni contingenti e ha individuato 8 situazioni principali:

Relazione Leader CollaboratoreCompitoPotere del LeaderMiglior stile del leader
1BuonoStrutturatoForteBasso LPC
2BuonoStrutturatoDeboleBasso LPC
3BuonoNon StrutturatoForteBasso LPC
4BuonoNon StrutturatoDeboleAlto LPC
5PoveroStrutturatoForteAlto LPC
6PoveroStrutturatoDeboleAlto LPC
7PoveroNon StrutturatoForteAlto LPC
8PoveroNon StrutturatoDeboleBasso LPC

In realtà siccome si parte proprio individuando lo stile del leader, il modello sembra perdere di flessibilità, in quanto se un leader ha un certo LPC, per esempio alto, allora non andrebbe bene nelle situazioni 1,2,3,8 e quindi il modo più efficace per padroneggiare queste situazioni sarebbe quello di cambiare il leader con uno a basso LPC.

Questa è proprio una critica fatta al modello della contingenza di Fiedler, come anche il fatto che la valutazione LPC non è completamente affidabile in quanto un leader può incontrare una sola volta nella vita un collaboratore che definiremmo “una frana” e dargli dei punteggi bassi arrivando ad un basso LPC e quindi categorizzare il leader, come orientato al compito, ma in realtà è una persona orientata alle relazioni.

Osservazioni sulla leadership contingente

Nel 21 secolo, sinceramente il modello di leadership contingente di Fiedler non è più utile, o almeno può esserlo solo per determinare solo l’orientamento psicologico del leader, ma non usabile per decidere se il leader va bene o no per certe situazioni.

Il modello della leadership della contingenza non è un processo di sviluppo della leadership.

Mentre può essere è buono per ottenere il meglio da un leader, non si sposa bene con la crescita della carriera di un leader.

Se il leader non si adatta o cambia il suo stile, potrebbe non essere più produttivo a un livello più alto dell’organizzazione.

Questo è uno dei problemi più comuni nelle grandi organizzazioni, i manager sono promossi perché si comportano bene a un determinato livello, ma dal momento che non sono adatti per le nuove responsabilità, portano all’inefficacia generale di tutta l’organizzazione.

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